Retour sur expérience

Prévenir les risques de discrimination

Interview de Jean Michel Brunet - CEGOS

Que retenir de la Loi sur le sujet ?

En fait de loi, c’est tout un ensemble de textes qui régissent la lutte contre la discrimination : convention de l’OIT (droit international), directives européennes, principes constitutionnels, … c’est tout une construction juridique qui s’est mise en place depuis environ 50 ans.
On peut en retenir quelques principes généraux, et notamment que : « La discrimination est la différence de traitement illégitime c’est-à-dire fondé sur un motif inhérent à la personne et non objectif ».

Précisons enfin que :

1. l’égalité hommes/femmes fait l’objet d’un cadre juridique particulier : c’est un thème de négociation entre les partenaires sociaux (au même titre que les salaires ou le temps de travail), elle fait l’objet d’un rapport annuel présenté au CE, …
   
2. toute forme de discrimination sur des critères subjectifs est proscrit : âge, corpulence, orientation sexuelle, opinions politiques, religieuses, ou syndicales, origine ethnique, …
   
   

Concrètement, que doivent faire les entreprises pour prévenir la discrimination ?

On peut retenir 3 principes généraux :

1. pour changer les choses, il est nécessaire de mettre en évidence que, au-delà d’une éventuelle volonté éthique, et bien sûr au-delà de bons sentiments autoproclamés, il y a de vrais enjeux pour l’entreprise
2. ces enjeux doivent légitimer un engagement affirmé de la Direction de l’entreprise
3. les acteurs, et notamment les managers ont besoin d’être soutenus sur ce point.
   
   

Commençons par parler des enjeux …

Ils sont de plusieurs ordres :

• un risque juridique : les peines peuvent se compter à coups de centaines de milliers d’euros, voir de peines d’emprisonnement
  
• un risque d’image sociétale, comme pour ce cabinet de recrutement qui a fait parler de lui pour avoir stocké des informations à caractère raciste ou homophobe notées au cours d’entretiens de sélection
• un coût d’opportunité en matière de gestion des ressources humaines : dans certains secteurs où la main d’œuvre qualifiée devient très rare, très chère, et difficile à recruter et fidéliser, il est par ailleurs grand dommage de se priver de professionnels victimes de préjugés du fait de leur âge, de leur apparence physique, de leur handicap, etc.
  
  

Quid de l’engagement de la Direction ?

Si l’on veut changer les comportements sur des thèmes aussi sensibles, il est indispensable que la Direction affirme clairement sa volonté de ne tolérer aucune pratique avérée de discrimination. Cela suppose que, dans les actes également, la Direction montre l’exemple, car elle va être testée : par exemple si elle manifeste de l’indulgence envers un manager xénophobe mais qui obtient par ailleurs d’excellents résultats.
Sans cela, ceux qui seront chargés de faire appliquer la politique de l’entreprise sur le sujet, vont rapidement se sentir très seuls.

Vous parliez d’un soutien à apporter à l’encadrement ? …

Oui. Et ce, dans au moins 3 directions :
D’abord, il faut les aider à vaincre leurs propres préjugés (car nous en avons tous plus ou moins, et ils sont en général le fruit de notre histoire).

Dans leur accord interprofessionnels sur la diversité, signé en 2006 (et que j’encourage tout le monde à lire), l’ensemble des organisations syndicales et patronales on t souligné la nécessité de travailler sur les « représentations collectives » qu’ont les salariés les uns des autres, et en particulier à l’égard des « minorités » ou présumées comme tel.

Ensuite, ne pas oublier que le principal antidote à la discrimination, c’est l’objectivité des décisions individuelles prises : en recrutement, pour accorder des augmentations, des promotions, des formations, des mutations, des congés, des aménagements horaires, … Ceci suppose que les managers :

1. soit formés à l’objectivité dans l’évaluation de leurs collaborateurs, ce qui donnera à la fois de l’équité et de la clarté aux décisions prises
   
2. travaillent dans le cadre de processus RH bâtis sur ce souci d’objectivité : nous l’observons beaucoup autour du processus de recrutement et de celui de l’évaluation individuelle.

Enfin, les managers ont besoin d’outils simples pour faire vivre ces processus ; prenons 2 exemples phares :

1. le CV anonyme (est-ce possible ? souhaitable ? efficace ? … le débat reste ouvert)
   
2. si l’on veut évaluer objectivement, il faut bien le faire par rapport à quelque chose ; cela suppose l’existence de référentiels de compétences, qui, pour un emploi donné, va permettre d’évaluer le niveau de la prestation assurée et comparer de manière homogène des professionnels évoluant dans des endroits différents.

… et le tout en n’oubliant pas que c’est le travail d’équipe qui développe le mieux la fraternité humaine.